BAB II
PEMBAHASAN
A.
Pengertian Penganngaran
Penganggaran menunjukkan suatu proses sejak dari tahap
persiapan yang diperlukan sebelum dimulainya penyusunan rencana, pengumpulan
berbagai data dan informasi yang perlu, pembagian tugas, dan pelaksanaan
rencana tersebut sampai pada akhirnya, tahap pengawasan dan evaluasi dari hasil
perencanaan itu.[1]
B.
Pengertian Anggaran
Anggaran secara sederhana adalah suatu rencana tertulis
untuk operasi-operasi perusahaan. Anggaran dapat berupa ikhtisar pendapatan
atau ikhtisar neraca untuk keseluruhan operasi perusahaan. Contoh, anggaran
penjualan dapat memusatkan pada perencanaan pendapatan dan anggaran tenaga
kerja langsung dapat merencanakan suatu bagian dari proses produksi. Hal itu
merupakan aspek-aspek penting yang lain untuk persiapan dalam menggunakan
seluruh anggaran.[2]
Anggaran (budget) dan penganggaran (budgeting) mempunyai arti
yang berbeda. Anggaran merupakan kata benda, yakni hasil yang diperoleh setelah
menyelesaikan tugas perencanaan.
Menurut Anthony, Dearden dan Bedford, anggaran operasi
sebenarnya adalah rencana tindakan yang dinyatakan dalam satuan uang untuk
suatu periode tertentu, biasanya satu tahun. Sedangkan anggaran, adalah rencana
manajemen, dengan anggapan bahwa penyusunan anggaran akan mengambil langkah-langkah
positif untuk merealisasi rencana yang telah disusun. Gunawan Adisaputra dan
Marwan Asri, menyatakan bahwa budget merupakan kata benda, yakni hasil yang
diperoleh setelah menyelesaikan tugas perencanaan.
Anggaran sebuah perusahaan dapat dianggap sebagai suatu
anggaran penerimaan dan pengeluaran masa yang akan datang, yang biasanya
ditetapkan untuk jangka waktu satu tahun. Dapat juga dikatakan bahwa anggaran
belanja (budget) perusahaan ialah suatu anggaran (perkiraan), yang mencakup
seluruh perusahaan dalam semua fungsi-fungsinya mengenai hasil dan biaya, yang
dengan demikian menyebabkan timbulnya suatu perkiraan mengenai laba yang diduga
akan dicapai.[3]
Berdasarkan definisi-definisi dan
pengertian tersebut diatas dapat disimpulkan sebagai berikut:[4]
·
Anggaran harus bersifat formal,
artinya anggaran disusun dengan sengaja dan bersungguh-sungguh dalam bentuk
tertulis.
·
Anggaran harus bersifat sitematis,
artinya anggaran disusun dengan
berurutan.
·
Suatu saat manajer dihadapkan dengan
suatu tanggung jawab untuk mengambil keputusan.
·
Keputusan yang diambil oleh manajer
tersebut merupakan pelaksanaan fungsi manajer dari segi perencanaan, koordinasi
dan pengawasan.
Jadi, penulis mengambil kesimpulan
tentang definisi-definisi mengenai penganggaran tersebut merupakan perencanaan
keuangan perusahaan yang dipakai sebagai dasar pengendalian (pengawasan)
keuangan perusahaan untuk periode-periode yang akan datang ditentukan dengan
informasi mengenai dana yang dibutuhkan untuk aktivitas tersebut atau untuk
mencapai tujuan tersebut secara efektif dan efisien.
C. Kegunaan dan Keterbatasan Anggaran[5]
Van berpendapat (lihat D. Hartanto)
bahwa budget itu mempunyai 3 kegunaan penting:
1.
Hasil yang diharapkan dari suatu
rencana tertentu dapat di proyektir sebelum rencana itu dilaksanakan apabila
terdapat alternmatif-alternatif, maka manajemen dapat memilih mana yang paling
baik. Jika rencana itu kurang memuaskan, maka dapat dikesampingkan sebelum
menimbulkan kerugian.
2. Dapat membuat budget diperlukan analisis yang sangat teliti mengenai setiap
tindakan yang akan dilakukan. Penyelidikan yang demikan akan sangat berguna
walaupun seandainya manajemen memutuskan untuk tidak meneruskan rencana semula.
3.
Jika bekerja dengan menggunakan
budget, maka kita menetapkan patokan untuk prestasi, dan berdasarkan patokan
itu kita dapat menilai baik buruknya prestasi yang dihasilkan.
Keterbatasan
(limitations) anggaran:
1. Bahwa dalam perencanaan anggaaran kita menggunakan taksiran-taksiran
yang tidak selalu tepat.
2. Bahwa anggaran tersebut harus terus-menerus disesuaikan dengan keadaan yang
berubah-ubah. Misalnya dalam suatu inflasi terbuka, budgeting yang lengkap
tidak banyak gunanya dan malah merepotkan.
3. Pelaksanaan anggaran tidak terjadi dengan otomatis, oleh karena itu,
manajemen pada semua tingkat harus ikut serta. Sehingga budgeting yang
dimaksudkan mencapai prestasi yang di harapkan.
4. Anggaran tidak menghilangkan kebutuhan akan judgement dari manajer yang berpengalaman.
Anggaran adalah untuk membantu dan bukan untuk menggantikan manajemen
judgement.
D. Sistem anggaran yang Ideal[6]
Sistem
penganggaran dan anggaran dikatakan ideal jika: (1) sistem penganggaran mampu
menciptakan kongruensi tujuan (goal congruence), dan sekaligus (2)
sistem penganggaran itu mampu mendorong para manajer untuk mencapai tujuan
organisasi dengan cara yang etis. Apa yang dimaksud dengan kongruensi tujuan?
Sederhananya, tujuan perusahaan harus selaras dengan tujuan manajer-manajernya
sebagai individu.
Diskusi para
praktisi manajemen dan konsultan perusahaan multinasional, seperti yang
tertuang dalam pembahasan di buku-buku teks impor, serta torehan peneliti di
jurnal-jurnal internasional setidaknya mengidentifikasi beberapa karakteristik
kunci sistem anggaran yang bisa mendorong perilaku positif: (1) kinerja harus
sering mendapat umpan balik, (2) penghargaan jangan cuma berupa uang, (3)
anggaran disusun melibatkan bawahan, (4) standar harus realistik, (5) kinerja
dinilai berdasarkan biaya yang terkontrol, dan (6) ukuran kinerja harus
beragam.
E. Fungsi dan Manfaat Anggaran[7]
Anggaran disusun untuk membantu manajemen dalam
kegiatan perencanaan dan pengawasan. Manajemen yang baik tidak ingin menghadapi
periode yang akan datang dengan ketidak pastian. Anggaran mempunyai fungsi dan
manfaat sebagai berikut:
1. Fungsi anggaran
Perencanaan anggaran pada suatu perusahaan merupakan
alat untuk membantu manajemen dalam pelaksanaan, fungsi perencanaan, kordinasi,
pengawasan dan juga sebagai pedoman kerja dalam menjalankan perusahaan untuk
tujuan yang telah di tetapkan.
a. Fungsi perencanaan
Perencanaan merupakan salah satu fungsi manajemen dan
fungsi ini merupakan dasar pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen lainnya.
Perencanaan merupakan tindakan memilih dan menghubungkan fakta-fakta dan
membuat serta menggunakan asumsi-asumsi mengenai masa yang akan datang dalam
hal memvisualisasi serta merumuskan aktivitas-aktivitas yang diusulkan yang
dianggap perlu untuk mencapai hasil yang diinginkan. Oleh karena itu, dapat
disimpulkan bahwa sebelum perusahaan
melakukanoperasinya, pimpinan dari perusahaan tersebut harus lebih dahulu
merumuskan kegiatan-kegiatan apa yang akan dilaksanakan dimasa yang akan datang
serta bagaimana melaksanakannya.
b. Fungsi pengawasan
Anggaran merupakan salah satu cara dalam mengadakan
pengawasan dalam perusahaan. Pengawasan itu merupakan usaha-usaha yang ditempuh
agar rencana yang telah disusun sebelumnya dapat tercapai. Dengan demikian
pengawasan adalah mengevaluasi prestasi kerja dan tindakan perbaikan apabila
perlu. Aspek pengawasan yaitu dengan membandingkan antara prestasi dengan yang
dianggarkan, apakah dapat ditemukan efisiensi atau apakah para manejer
pelaksana telah bekerja dengan baik dalam mengelola perusahaan. Tujuan
pengawasan itu bukanlah mencari titik kesalahan akan tetapi mencegah dan
memperbaiki kesalahan.
c. Fungsi koordinasi
Fungsi koordinasi menuntut adanya keselarasan tindakan
bekerja dari setiap individu atau bagian dalamperusahaan untuk mencapai tujuan.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa untuk menciptakan adanya koordinasi
diperlukan adanya perencanaan yang baik, yang dapat menunjukkan keselarasan
rencana antara satu bagian dengan bagian yang lainnya. Anggaran yang berfungsi
sebagai perencanaan harus dapat menyesuaikan rencana yang dibuat untuk berbagai
bagian dalam perusahaan, sehingga rencana kegiatan yang satu akan selaras
dengan rencana kegiatan yang lainnya.
Untuk itu anggaran dapat dipakai sebagai alat koordinasi untuk seluruh
bagian yang ada didalam perusahaan tersebut.
d. Anggaran sebagai pedoman kerja
Anggaran merupak suatu rencana kerja yang disusun
sistematis dan dinyatakan dalam bentuk unit moneter. Lazimnya penyusunan
anggaranbberdasarkan pengalaman masa lalu dan taksiran-taksiran pada masa yang
akan datang, maka ini dapat menjadi pedoman kerja bagi setiap bagian dalam
perusahaan untuk menjalankan kegiatan perusahaan. Anggaran dapat memberikan
pedoman yang berguna baik bagi
manajemen, anggaran yang disusun dengan baik akan membuat bawahan menyadari
bahwa manajemen memiliki pemahaman yang baik tentang operasional perusahaan dan
bawahan akan mendapatkan pedoman yang jelas dalam melaksanakan tugasnya.
2. Manfaat Anggaran
Anggaran mempunyai beberapa manfaat
antara lain:
a. Anggaran merupakan hasil dari proses perencanaan, berarti anggaran mewakili
kesepakatan negosiasi diantara partisipan yang dominan dalam suatu organisasi
mengenai tujuan kegiatan dimasa yang akan datang.
b. Anggaran merupakan gambaran tentang prioritas alokasi sumber daya yang
dimiliki karena dapat bertindak sebagai blue print aktivitas perusahaan.
c. Anggaran merupakan alat komunikasi internal yang mana akan menghubungkan departemen (devisi) yang satu
dengan departemen (devisi) dalam organisasi.
d. Anggaran menyediakan informasi tentang hasil dari kegiatan yang sesungguh
nya dan di bandingkan dengan kesepakatan yang telah ditetapkan.
e. Angggaran sebagai suatu alat pengendalian yang mengarahkan manajemen untuk
menentukan bagian organisasi yang kuat dan lemah, hal ini akan dapat
menbgarahkan manajemen untuk menemukan
tindakan koreksi yang harus diambil.
f. Anggaran mempengaruhi dan memotivasi manajer dan karyawan untuk bekerja
secara konsisten, efektif dan efisien dalam kondisi kesesuaian tujuan antara
tujuan perusahaan dengan tujuan karyawan.
F. Jangka Waktu Anggaran[8]
Dapat dikatakan bahwa masa budget, biasanya sesuai
dengan masa pembukuan biasa, yaitu jangka waktu satu tahun.
Tetapi rencana-rencana penelitian atau ekspansi serta
proses produksi jangka panjang yang membutuhkan waktu lebih lama, guna
menyempurnakan dengan sendirinya membutuhkan masa budget yang lebih lama.
Perusahaan-perusahaan musim seringkali menetapkan masa budget mereka dengan
kecepatan omset (turnover) atau lamanya perputaran produksi.
G. Sistem Penganggaran
Terdapat 4 (empat)
ancangan dasar terhadap anggaran[9]
:
1. Penganggaran inkremental
2. Penganggaran basis nol
3. Penganggaran Statik dan
4. Penganggaran fleksibel.
1.
Anggaran Inkremental
(Incremental Budget)
Yakni metode anggaran yang hanya
mempertimbangkan perubahan sumber daya dari anggaran tahun sebelumnya. Dalam hal ini anggaran sebelumnya,
berfungsi sebagai landasan bagi penganggaran sumber daya inkremental.
Keunggulan
ancangan inkremental adalah bahwa ancangan ini menyederhanakan proses penganggaran
dengan hanya memperhitungkan kenaikan berbagai pos anggaran.
Kelemahannya adalah bahwa pemborosan dan
inefisiensi dapat menumpuk dari tahun ke tahun tanpa pernah diketahui.
Contoh: biaya promosi tahun 1999 berjumlah Rp
10.000.000 maka dengan mempertimbangkan faktor inflasi, misalnya maka untuk
tahun 2000 akan ditetapkan anggaran biaya produksi yang lebih besar dari itu
berdasarkan sejumlah kenaikan misalnya 5% dengan demikian anggaran biaya
produksi akan berjumlah Rp 10.500.000 yang terdiri dari Rp 10.000.000,
realisasi periode sebelumnya ditambah (5%xRp 10.000.000) rencana periode untuk
yang dianggarkan.
2.
Anggaran Basis Nol
(Zero-Based Budget)
Dalam penganggaran ini, semua jajaran manajemen
bertolak dari nol dan mengestimasi kebutuhan sumber daya yang diperlukan untuk
mendanai aktivitas-aktivitas tahun anggaran. Berdasarkan pertimbangan
ini para manajer menyiapkan paket keputusan suatu aktivitas produksi atau
operasi yang berada dibawah kendalinya.
Faktor-faktor yang mendukung keberhasilan
penerapan anggaran berbasis nolterletak pada kondisi bahwa:[10]
a.
Anggaran berbasis nol mencakup
proses perencanaan jangka pendek dan jangka panjang
b.
Anggaran memperoleh komitmen dan
dukungan keberlanjutan dari manajemen eksekutif
c.
Terdapat inovasi pada bagian
manajemen yang membuat paket keputusan anggaran,
d.
Menjual prosedur kepada
orang-orang yang haruus melaksanakan pekerjaan yang diperlukan untuk memelihara
kehebatan konsep
3. Anggaran Statik (Static
Budget)
Anggaran statis adalah anggaran yang dirancang
untuk mengcover hanya satu level aktivitas dan biaya-biaya yang sesungguhnya
selalu dibandingkan dengan biaya yang dianggarkan untuk satu level aktivitas
ini. Suatu standar biasanya dinyatakan dalam jumlah unit, sementara itu anggaran
adalah dalam suatu jumlah total. Suatu standar dapat dipandang sebagai biaya
yang dianggarkan untuk satu unit produk.[11]
Anggaran ini juga merupakan ancangan yang dipakai oleh banyak perusahaan jasa
dan ada banyak fungsi jasa pendukung seperti bagian pembelian, bagian akuntansi
dan bagian hukum. Anggaran Statis merupakan anggaran yang direncanakan untuk
membiayai sejumlah aktivitas tertentu dimana cakrawala waktu yang digunakan
hanya suatu saat tertentu saja. Berdasarkan aktivitas terpilih dimana aktivitas
ini bisa dihitung dari jam kerja langsung, jam mesin atau lain sebagainya, kemudian
ditentukan anggarannya.
Diistilahkan statis karena
anggaran itu tidak terbuka peluang untuk dirubah kembali karena sekali sudah
ditetapkan maka secara definitif sudah berlaku dan tidak boleh direvisi lagi.
Evaluasi terhadap anggaran dapat dilakukan dengan membandingkannya terhadap
realisasi setelah periode anggaran selesai.
4. Anggaran Fleksibel (Flexible
Budget)
Anggaran ini
mengaitkan volume aktivitas dengan jumlah rupiah yang dianggarkan. Bermanfaat
terutama dalam menaksir dan mengendalikan biaya pabrik dan beban operasi. Ada tiga kegunaan dari
anggaran ini, yakni :
·
Dapat
dipakai untuk merumuskan anggaran sebelum
adanya data taksiran tingkat aktivitas.
·
Dapat
dipakai setelah adanya data untuk menghitung berapa seharusnya biaya untuk
tingkat aktivitas aktual.
·
Membantu
manajemen dalam menghadapi ketidak pastian dengan memampukan mereka untuk
melihat taksiran hasil dalam kisaran aktivitas tertentu.
Sebagai ilustrasi, PT JAKASAIN
menerapkan sistem anggaran fleksibel. Untuk bulan juni 1998 merencanakan
penjualan 5.000 unit produksinya. Namun untuk mengantisipasi perubahan
lingkungan bisnis perusahaan ini juga membuat alternatif anggaran penjualan
untuk skenario pesimis 4.500 unit dan untuk skenario optimisti 5.500 unit.
Anggaran laba rugi untuk ketiga alternatif rencana penjualan tersebut disusun
dalam bentuk anggaran fleksibel[12]
H. Prosedur Penyusunan Anggaran
Dalam penyusunan anggaran (budget), yang
berwenang dan bertanggung jawab atas penyusunan anggaran serta kegiatan
penganggaran lainnya adalah ditangan pimpinan tertinggi perusahaan. Hal
tersebut disebabkan karena pimpinan tertinggi perusahaanlah yang paling
berwenang dan bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan secara keseluruhan.
Numun, dalam menyiapkan dan menyusun anggaran (budget) serta
kegiatan-kegiatan penganggaran lainnya tidak harus ditangani sendiri oleh
pimpinan tertinggi perusahaan, melainkan dapat didelegasi ke bagian lainnya di
perusahaan tersebut.
Menurut mas’ud Mahfoedz dalam penyusunan anggaran,
terdapat hal penting yang harus diperhatikan, diantaranya:[13]
·
Harus selalu diingat bahwa anggaran
merupakan bagian dari sistem
·
Dalam penyusunan anggaran harus
sudah ditentukan terlebih dahulu tujuan pokok perusahaan
·
Setelah ditentukan tujuan poko
perusahaan, maka disusun beberapa alternatif program, setelah itu program mana
yang paling mungkin dilaksanakan.
·
Program pada umumnya meliputi
kegiatan untuk beberapa tahun, oleh karena itu program-program harus
dibagi-bagi secara tahunan.
·
Setelah ditetapkan bagaian tersebut
diterjemahkan dalam angka-angka pada tahun tertentu.
·
Bagian yang diserahi tugas
mempersiapkan dan menytusun anggaran tersebut sangat tergantung pada struktur
organisasi dari masing-masing perusahaan. Tugas ini dapat didelegasi kepada:
1) Bagian administrasi, biasa dilakukan oleh perusahaan kecil, karena kegiatan
perusahaan tidak terlalu kompleks, sederhana dengan ruang lingkup yang
terbatas, sehingga tugas penyusunan anggaran tidak terlalu banyak melibatkan
secara aktif seluruh bagaian yang ada di perusahaan. Penunjukkan bagaian
administrasi dilakukan karena pada bagian ini terkumpul semua data dan
informasi yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan. Dengan bekal data
informasi tersebut, di tambah dengan informasi-informasi ekstern, maka bagaian
administrasi diharapkan mampui menyusun anggaran.
2) Panitia anggaran, hal ini biasanya dilakukan oleh perusahaan besar, sebab
pada perusahaan besar kegiatannya cukup kompleks, dengan ruang lingkup yang
luas, sehingga bagian administrasi sudah tidak mungkin dan tidak mampu untuk
menyusun anggaran sendiri tanpa partisipasi dari bagian lain di perusahaan.
Bagaian-bagian yang terlibat didalam panitia anggaran adalah antara lain:
Ø Direksi, berperan dalam memberikan bahan masukan mengenai berbagai kendala
umum serta rencana perusahaan secara menyeluruh baik rencana jangka pendek
maupun rencana jangka panjang.
Ø Manajer perusahaan, bertugas menyusun anggaran penjualan dan anggaran biaya
distribusi, termasuk biaya iklan dan promosi.
Ø Manajer produksi, bertugas menyusun anggaran-anggaran yang berhubungan
dengan seluruh kegiatan produksi,
seperti jumlah yang akan dihasilkan, tenaga kerja, bahan mentah, pembelian dan
biaya over head pabrik.
Ø Manajer keuangan, bertugas menyusun anggaran-anggaran yang berhubungan
denga posisi keuangan perusahaan seperti anggaran kas, anggaran rugi laba dan
neraca.
Ø Manajer umum, administrasi dan personalia bertugas menyusun
anggaran-anggaran yang berhubungan dengan biaya umum dan administrasi serta
personalia.
I. Macam-macam Anggaran
Kita mengenal adanya macam-macam anggaran (budget),
diantaranya: budget penjualan, budget produksi, budget financial, budget
persediaan,budget permodalan, budget biaya, budget investasi modal, budget
likuiditas, budget induk (master budget)[14]
Menurut Ahmad kamarudin di dalam bukunya yang berjudul
Akuntansi Manajemen (2005:183-187), beliau mengemukakan beberapa jenis anggaran
dan induk anggaran, diantaranya: Appropriation budget, performance budget, fixed
budget dan anggaran fleksibel serta bagian-bagian anggaran induk, yaitu: pertama
anggaran operasional terdiri : anggaran penjualan, anggaran produksi, anggaran
persediaan akhir bahan langsung, anggaran bahan langsung, anggaran tenaga
kerja, anggaran biaya overhead pabrik, anggaran harga penjualan pokok, anggaran
persediaan produk jadi, anggaran biaya penjualan, anggaran biaya administrasi,
anggaran rugi dan laba. Kedua, Anggaran Keuangan: Anggaran kas, dan
anggaran neraca.
J. Tahapan Anggaran
Di dalam buku Lili M. Sadeli & Bedjo Siswanto (2004;137-148)
memaparkan beberapa tahapan-tahapan anggaran,
diantaranranya:[15]
Tahap Pertama:
anggaran pendapatan. Karena anggaran adalah rencan-rencana, maka mereka
menyajikannya sebelum awal periode operasi. Langkah peetama adalah analisis
pendapatan (revenues) yang dihasilkan dalam periode ini dan
mengestimasikan hasil penjualan terlebih dahulu, karena tingkat operasi pabrik
dan beberapa keputusan lain terikat oleh tingkat hasil penjualan yang
diharapkan. Semua jenis pendapatan harus dianalisis, tetapi dalam contoh, kita
menganggap bahwa perusahaan bahwa perusahaan hanya mempunyai satu jenis hasil
penjualan dengan dua macam produk penjualan, A dan B.
Untuk menyajikan suatu anggaran hasil penjualan,
faktor-faktor berikut yang harus diestimasikan:
a. Harga untuk tiap-tiap produk perusahaan
b. Jumlah unit tiap-tiap produk yang akan dijual.
Dalam menyusun estimasi tersebut, komisi anggaran dan
direktur anggaran bergantung pada wakil bidang penjualan atau pemasaran (seperti wakil presiden
pemasaran). Eksekutif pemasaran secara cermat mengkaji operasi perusahaan yang
lalu, sebagai dasar untuk estimasi.
|
BEVERLY COMPANY ANGGARAN HASIL PENJUALAN (SALES
BUDGET) NOVEMBER 19XX |
|||
|
Produk |
Jumlah unit yang akan dijual |
Harga penjualan |
Total pendapatan |
|
Produk A |
120.000 |
Rp 3.000,00 |
Rp 360.000.000,00 |
|
Produk B |
50.000 |
Rp 4.000,00 |
Rp 200.000.000,00 |
Tahap kedua: Annggaran tingkat produksi,
setelah melakukan estimasi tingkat penjualan selesai dibuat, maka secara
otomatis estimasi dari kebutuhan produksi akan mengikuti. Ilustrasi berikut
adalah anggaran untuk menentukan berapa banyak unit dari tiap-tiap produk yang
akan dihasilkan dalam suatu periode.
|
BEVERLY COMPANY ANGGARAN TINGKAT PRODUKSI (PRODUCTION LEVEL BUDGET) NOVEMBER 199XX |
||
|
Keterangan |
Produk A |
Produk B |
|
Jumlah unit yang diperlukan (dari anggaran hassil
penjualan |
120.000 |
50.000 |
|
Jumlah unit yang diperlukan untuk inventaris pada
tanggal 30 November 19xx |
10.000 |
5.000 |
|
Total unit yang diperlukan |
130.000 |
55.000 |
|
Dikurangi jumlah unit yang diperkirakan ada dalam
inventaris awal 1 November 19xx |
9.000 |
5.000 |
|
Jumlah unit yang di produksi selama November |
121.000 |
50.000 |
|
Estimasi tersebut harus di perhitungkan ke dalam
pertimbangan keperluan hasil penjualan untuk Oktober dan Desember |
Estimasi tersebutmenentukan tingkat produksi pabrik |
|
Tahap ketiga: Anggaran
Harga Pokok Barang yang akan Dijual, estimasi diperlukan sebelum anggaran harga
pokok barang yang dijual disusun. Estimasi tersebut adalah:
·
Jumlah unit dan biaya tiap-tiap
bahan mentah yang dipakai
·
Jumlah unit dan biaya tiap-tiap
bahan mentah yang dibeli
·
Overhead pabrik yang diperkirakan
akan dikeluarkan
Tiap-tiap estimasi tersebut dapat berbentuk sebuah
anggarn, seperti berikut:
1. Anggaran pemakaian bahan mentah dan pembelian (pair material usage and
purchase budget). Perhatikan bahwa anggaran pemakaian barang mentah dan pembelian sangat erat kaitannya dengan
anggaran tingkat produksi yang telah dijelaskan sebelumnya. Jumlah unit
tiap-tiap bahan mentah yang dipakai dan yang dibeli secara langsung bergantung
pada tingkat produksi. Standar penting yang masuk pada anggaran tersebut
adalah: biaya perunit bahan mentah yang diperkirakan dan kualitas tiap-tiap
jenis bahan yang diperkirakan dipakai untuk tiap-tiap produk jadi.
2. Anggaran tenaga kerja langsung (direct labor budget), anggaran
tenaga kerja langsung menunjukkan jumlah keseluruhan jam tenaga kerja langsung
yang dibutuhkan untuk tingkat produksi, baik total biaya maupun tenaga kerja
langsung. Untuk perusahaan yang terdapat dalam contoh ini, standar ditentukan
oleh manajemen sebagai berikut: 1/5 jam tenaga kerja langsung untuk
menghasilkan tiap-tiap unit produk A, dan ¼ jam tenaga kerja langsung
diperlukan untuk menghasilkan produk B. Untuk menyederhanakan contoh di
misalkan bahwa tenanaga kerja langsung perusahaan menggunakan biaya sebesar Rp
3.000,00.
|
PEMAKAIAN BAVERLY COMPANY ANGGARAN BAHAN MENTAH DAN
PEMBELIAN (RAW MATERIALS USAGE AND PURCHASES
BUDGET) NOVEMBER 19XX |
||
|
Pemakaian |
Bahan mentah |
Bahan mentah |
|
Produk A (diperkirakan) |
363.000,00 |
242.000,00 |
|
Produk B (diperkirakan) |
|
450.000,00 |
|
Total bahan mentah yang dipergunakan |
363.000,00 |
692.000,00 |
|
Biaya bahan mentah per kg (yang diharapkan) |
210,00 |
150,00 |
|
Total biaya bahan mentah yang diperkirakan akan
dipakai |
76.230.000,00 |
103.800.000,00 |
|
|
||
|
Pembelian |
|
|
|
Keperluan produksi bahan mentah |
363.000,00 |
692.000,00 |
|
Jumlah unit yang dibutuhkan untuk menjadi inventaris
30 november 19xx |
20.000,00 |
50.000,00 |
|
Total keperluan |
383.000,00 |
742.000,00 |
|
Dikurangi jumlah unit yg diperkirakan ada dalam
inventaris awal 1 November 19xx |
14.000,00 |
65.000,00 |
|
Jumlah unit yang dibeli bulan November |
369.000,00 |
677.000,00 |
|
Biaya yang diperkirakan (per kg) |
210,00 |
150,00 |
|
Biaya pembelian BM yg diperkirakan |
77.490.000,00 |
101.550.000,00 |
3. Anggaran Overhead Pabrik (Factory Overhead Budget), dalam sistem
akuntansi biaya, overhead pabrik dibebankan pada barang dalam proses menurut
beberapa dasar, seperti biaya tenaga kerja langsung atau jam tenaga kerja
langsung. Contoh, Baverly Company menggunakan jam tenaga kerja langsung sebagai
dasar untuk membebankan overhead pabrik. Didasarkan pada estimasi departemen
produksi dan komisi anggaran, overhead pabrik variabel diharapkan mencapai Rp
55.050.000,00 jika perusahaan mengoperasikan 36.700 jam tenaga kerja langsung,
lebih kurang 1.500,00 dari overhead pabrik variabel yang diharapkan untuk
dikeluarkan. Diantisipasikan overhead tetap sebesar Rp 18.350.000,00 (pada
setiap tingkat produksi). Jumlah ini adalah untuk biaya Rp 500,00 per jam
tenaga kerja langsung, jika 36.700 jam tenaga kerja langsung dikerjakan dalam
pabrik. Tarif total overhead Rp 2.000,00 dapat dipergunakan dalam sistem
akuntansi biaya untuk dialokasikan pada overhead pabrik barang dalam proses
seluruh periode.
|
BAVERLY COMPANY ANGGARAN OVERHEAD PABRIK (FACTORY OVERHEAD BUDGET) NOVEMBER 19XX BOP (Variabel) (untuk tingkat produksi sebesar 36.700 jam tenaga
kerja langsung) Tenaga kerja tak langsung Rp 46.850.000,00 Pemeliharaan perlangkapan Rp
2.000.000,00 Biaya listrik Rp 5.500.000,00 Biaya tenaga lainnya Rp 150.000,00 Total BOP (Variabel) Rp 55.050.000,00 BOP (tetap) Manajemen pabrik Rp 7.000.000,00 Penyusutan pabrik dan peralatan Rp
10.000.000,00 Asuransi Rp 500.000,00 Pajak Rp 200.000,00 Biaya pabrik Rp 400.000,00 Total BOP Rp
73.400.000,00 BOP (variabel) per jam tenaga kerja langsung (Rp 55.050.000,00 : 36.700 jam) Rp 1.500,00 BOP (tetap) per jam tenaga kerja langsung Total BOP per jam tenaga kerja langsung Rp 2.000,00 (Rp 73.400.000,00 : 36.700 jam) |
|
BAVERLY COMPANY ANGGARAN
HARGA POKOK BARANG YANG DIJUAL COST
OF GOOG SOLD BUDGET NOVEMBER
19XX Bahan mentah yang dipergunakan (dari anggaran penggunaan bahan mentah dan
pembelian) Bahan mentah 1 Rp 76.230.000,00 Total bahan mentah Rp
180.030.000,00 Tenaga kerja langsung yang di pergunakan Rp 110.100.000,00 (dari anggaran tenaga kerja langsung) (dari anggaran BOP) Total biaya pabrik Rp
363.530.000,00 pada tgl 1 November 19xx Barang jadi yg siap dijual bulan November Rp 418.830.000,00 pada 30 November 19xx Harga Barang Pokok yang dijual Rp 335.880.000,00 |
Tahap keempat:
Anggaran Biaya (The Expenses Budget), setelah harga pokok barang yang
dijual diprediksikan, biaya operasi diestimasikan . sebagian perusahaan
menganalisi biaya-biaya lebih lanjut melalui pengklasifikasian tiap-tiap biaya
sebagai biaya tetap maupun biaya variabel.
|
BAVERLY COMPANY ANGGARAN BIAYA OPERASI (OPERATING EXPENSES) NOVEMBER 19XX Biaya penjualan Gaji dan komisi petugas penjualan Rp 40.000.000,00 Gaji lain-lain Rp
10.000.000,00 Iklan Rp 4.000.000,00 Penyusutan perlengkapan penjualan Rp 12.000.000,00 Perlengkapan Rp 1.000.000,00 Total biaya penjualan Rp
70.000.000,00 Biaya umum dan administrasi Gaji Rp
33.000.000,00 Penyusutan peralatan kantor Rp 10.000.000,00 Perlengkapan Rp 2.000.000,00 Pajak dan asuransi Rp 3.000.000,00 Total Biaya Rp
120.000.000,00 |
Tahap kelima: Anggaran Laporan Finansial (The
Budget Financial Statements), anggaran daftar pendapatan (income statement)
dapat disusun berdasarkan informasi yang terdapat dalam anggaran lainnya. Contoh:
utang dagang (account payable) pada tanggal 30 November 19xx, yang akan
diperlihatkan pada anggaran daftar neraca dapat dihitung sebagai berikut:
|
Utang dagang yang diperkirakan pada november 19xx Rp
11.000.000,00 Total utang dagang Rp
190.040.000,00 Dikurangi pembayaran kas yang diperkirakan untuk Utang Dagang 30 November 19xx Rp 15.040.000,00 |
|
BAVERLY COMPANY ANGGARAN DAFTAR PENDAPATAN (BUDGETED INCOME STATEMENT) NOVEMBER 19XX Hasil penjualan yang dianggarkan Rp
560.000.000,00 Biaya-biaya Harga pokok barang yang dijual Rp 335.880.000,00 Pendapatan neto yang dianggarkan Rp
104.120.000,00 |
[1] Ahmad Kamarudin. Akuntansi Biaya: dasar-dasar konsep biaya dan
pengambilan keputusan. (Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2005), h, 176
[2] M. Sadeli Lili dan Bedjo Siswanto. Akuntansi Manajemen.
(Jakarta: Bumi Aksara, 2004) , h, 135
[3] Winardi. Pengantar Ekonomi Perusahaan. (Bandung:Tarsito,1987),
h, 123
[4] Ibid., h, 2
[5] Ibid., h, 182-183
[6] Di
akses pada tanggal 21 Oktobet 2015. http://www.warsidi.com/2013/10/bagaimana-sistem-penganggaran-yang-ideal.html
[7] Ibid., h, 5-5
[8] Ibid., 148
[9] http://www.daryono.staff.gunadarma.ac.id.penganggaran.
Diakses pada tanggal 30 Oktober 215
[10] Samryn.Akuntansi Manajerial Suatu Pengantar (Jakarta:PT Raja
Grafindo Persada,2001) h, 207
[11] Ibid, Samry, h, 227
[12] Ibid., Samryn.
[13] Ibid., h, 10
[14] Winardi, op. Cit., h, 148
[15] Ibid., Lili M. Sadeli dan Bedjo Siswanto
Tidak ada komentar:
Posting Komentar